--- title: "企業內訓怎麼選？6 個評估外部講師與課程的檢查點" url: https://stanleylin.tw/how-to-choose-corporate-training/ author: 林毓晟（Stanley Lin，史大） published: 2026-11-12 categories: 銷售與溝通 description: "給 HR 與部門主管的內訓採購檢查清單：6 個檢查點、每一點的問話方式與警訊。挑講師不是看口條，是看他敢不敢說「這個問題內訓解決不了」。" --- # 企業內訓怎麼選？6 個評估外部講師與課程的檢查點 2015 年我從工程師轉業務，被硬派主管用 MANCOOT 框架操過一輪；後來在外商帶整個業務團隊，換成我坐在台下，看訓練到底有沒有效。兩個位子都坐過之後，我的結論是：內訓成不成，八成在開課前就決定了：決定在你怎麼挑。 這篇給正在比較講師與課程的你（HR 或部門主管）：六個檢查點，每一點附上訪談時可以直接問的問題，以及聽到什麼該亮紅燈。 ## 挑講師為什麼像製造業的「進料檢驗」？ 因為課程是「料」，團隊的時間是產線——料沒驗就上線，出問題的成本會往後放大。半導體廠收料一定先驗再放行，挑內訓卻常常只看名氣和報價單，等於免驗入庫。 「進料檢驗」是製造業的基本動作：供應商說得再好，料件進廠都要抽驗過才能上產線。我在半導體研發品質現場做了六年半的良率，這個習慣跟著我到了採購內訓的位子——講師講得再好，六個檢查點驗過才簽單。 先給你一張總表，下面逐點展開： | 檢查點 | 訪談時這樣問 | 聽到這些，亮紅燈 | |---|---|---| | 1. 做過你要教的事嗎 | 「你自己成交過幾單 B2B？」 | 只報講課場次，不談實戰 | | 2. 課綱願不願意改 | 「可以先做課前訪談再出大綱嗎？」 | 「我們的課綱很完整，不用改」 | | 3. 演練用誰的案例 | 「上課用我們的真實案件演練嗎？」 | 用教材裡的虛構情境 | | 4. 課後留下什麼 | 「學員隔天打開來用的是什麼？」 | 只有講義和心法 | | 5. 人數變多，上法變不變 | 「80 人想做演練，你會怎麼帶？」 | 不管幾人都同一套上法 | | 6. 敢不敢說不 | 「這個問題內訓解決得了嗎？」 | 什麼都能教、什麼都答應 | ## 檢查點一：他做過你要教的事嗎？ 教銷售的人，自己成交過幾單 B2B？教溝通的人，自己向上報告過幾年？履歷要看實戰，不要看講課場次——台上的口條可以練，台下的判斷練不來。 訪談時直接問細節：「你印象最深的一次丟單，是輸在哪一格資訊？」做過的人會給你具體的場景和數字；沒做過的人會給你理論和形容詞。 如果你是訓練承辦（採購者），這一題就是驗「原料產地」。產地標示不清的料，再便宜都不要收。 ## 檢查點二：課綱願不願意為你改？ 拒絕「課前訪談」、拿同一套投影片走天下的講師，直接跳過。「課前訪談」指的是開課前講師先跟你們談需求、看真實案例，再回頭客製教材——這是客製的起點，不是加值服務。 我自己的流程是固定的：需求表單、30 分鐘訪談、兩個工作天內給含大綱與報價的提案。原因很簡單：沒看過你們的現場就開藥方，等於蒙眼開刀。 反過來說，連你們產業的基本術語都不想先弄懂的講師，上課那天只會把你們的案例硬塞進他的模板。 ## 檢查點三：演練用誰的案例？ 用學員自己的真實案件，還是課本上的虛構情境？這一題，大多數講師當場現形。案例越漂亮，離你們的現場越遠。學員學會的是解課本的問題，不是解自己的問題。 所以我的課要求學員課前自帶真實案例：正在跟的單、上週卡住的報告、開了三次還沒結論的會。演練的素材是誰的，課後的改變就是誰的。 ## 檢查點四：課後留下什麼「產出物」？ 「產出物」指的是課後隔天就能打開來用的具體東西——盤點表、提案模板、決策矩陣，不是筆記和金句。答不出產出物的課程，通常只有心法；心法回到座位一週就蒸發。 這也是驗收的起點：滿意度問卷量的是講師的表演，產出物量的是團隊的改變。開課前就跟講師講好，課後你要翻閱每個學員的產出——翻得出來才算數。 完整的驗收方法（當天、一個月、一季三個層次），我寫在[企業內訓完整指南](/corporate-training-guide/)。 ## 檢查點五：人數變多，他的上法會不會跟著變？ 大場不是問題，我自己 70 人、百人的課也上。真正的檢查點是：人數一變，他的演練帶法會不會跟著變？不管幾個人都用同一套上法的講師，才要小心。 30 到 36 人是我對「實戰班」的要求——要讓每個人的案例都被演練、被挑戰，超過這個數，回饋就給不完。人更多的場，我會把形式調成觀念建立加示範演練，或建議把深度演練拆成小班分流。 這一題的問法：「我們 80 人想做深度演練，你會怎麼帶？」聽他是調整形式，還是照單全收。 ## 檢查點六：他敢不敢說「這個問題內訓解決不了」？ 什麼都能教的講師，通常什麼都教不深。更重要的是，有些問題本來就不該用內訓解：流程壞掉的，上再多溝通課也救不回來；該換系統的，教再多話術也只是延命。 我自己被問過，也這樣回答過：「你們需要的不是課，是流程。」然後把對方轉去看 [AI 轉型顧問服務](/ai-consulting/)，或建議根本不用花這筆錢。敢說不的講師，說「可以」的時候才有重量。 ## 檢查完講師，課程怎麼對到團隊的問題？ 順序不要反：先把團隊卡住的問題寫成一句可驗證的話，再對課程，最後才挑講師。「業務不夠積極」不是問題定義，「週會上說不出案子卡在哪一格資訊」才是。 症狀對課程的方法、三套課程體系的對照表、五種常見失敗模式，都在[企業內訓完整指南](/corporate-training-guide/)；三套課程的完整大綱在[課程總覽](/courses/)。 ## 常見問題 ### 內訓講師的報價差很多，怎麼判斷合不合理？ 先看報價方式。市場上具實戰背景的講師各有行情，重點是方案報價還是時數報價——真正花時間的是課前訪談與教材客製，不是台上那幾小時。拿到報價單，先問裡面含不含課前訪談和客製，再比價格。 ### 用這六個檢查點評估，大概要花多少時間？ 一場 30 分鐘的講師訪談就問得完。六題都有具體問法，照著問即可；重點在聽他答題的方式：給場景和數字的，和給理論和形容詞的，當場就分得出來。 ### 內部主管來教，是不是比外部講師省錢又貼近現場？ 內部主管最懂現場，但「教」是另一門專業，而且學員對主管有上下關係，演練時不敢真的攤開問題。常見的搭配是：外部講師建方法和共同語言，內部主管負責課後的追蹤節奏。 --- 你上一次採購內訓，這六題問過幾題？如果想先從「定義團隊的問題」開始，我在 30 分鐘診斷裡最常做的就是這件事——直接寄信到 [yc.2ndcurve@gmail.com](mailto:yc.2ndcurve@gmail.com)，不適合開課的話，我也會直接說。 下一篇想寫「問題定義」怎麼在課堂上練成日常動作——我曾在新北市工業會新世代傳承聯誼會（新傳會）用四小時帶 40 位企業主做設計思考搭配 AI 實作，第一個練的動作就是它。