問題開會越開越多？用 CCI 把十個工廠的問題收斂成核心議題

一家砂輪廠的生管跟我說：每個月都有排程，但常常因為產線規劃在調整，生管手上的版本跟現場的版本是兩個版本。大客戶的單常常要分兩爐，每爐都只有七分滿；小單的客戶反而很難排上去。

聽到這種描述，常見的解法是「生管跟現場要多溝通」。我會先停下來問：這句話描述的，真的是問題嗎？

這篇寫我在診斷時用的收斂方法「CCI」。先用砂輪廠完整走一遍，再用它澄清我最近在十個工廠現場聽到的問題。

（情境來自我實際訪談的工廠，一個情境是一家公司，細節已去識別化。）

CCI 是什麼？要問哪三個問題？

「CCI」是 Core、Clear、Issue 的縮寫，意思是「核心議題」。它用三個問題檢查你手上的問題：情境有沒有描述清楚、它真的是問題嗎、能不能拆到底層邏輯。三個都過，才值得投入資源去解。

• Clear：你有沒有用 5W2H 把問題情境描述清楚？ Who、What、When、Where、Why、How、How much 七格寫滿。寫不滿的那一格，就是還沒去現場問清楚的地方。
• Issue：你的問題，真的是問題嗎？ 很多被拿出來討論的「問題」其實是現象。現象解掉了，換個地方又冒出來。
• Core：能不能拆解到底層邏輯與第一性原理？ 一直往下問「這件事最根本的限制是什麼」，問到不能再拆為止。拆到底的那句話，才是核心議題。

半導體良率現場的六年半，教我的就是這個順序：定義錯問題，後面做得越努力，浪費越大。

用砂輪廠走一遍 CCI

第一問：5W2H 寫得滿嗎？

5W2H	砂輪廠的情境
Who 誰	生管、現場、大客戶、小單客戶
What 什麼事	生管的排程版本跟現場的版本不同
When 何時	每個月排程，常因產線規劃調整
Where 哪裡	燒結砂輪的烤爐
Why 為什麼	生產線的規劃常常在變動
How 怎麼發生	砂輪要進爐燒，一爐進去就沒辦法停
How much 影響多大	大客戶常分兩爐、每爐七分滿；小單客戶難排上；影響產能利用率、稼動率、良率

七格都寫得出來，代表情境夠清楚，可以往下問。

第二問：「兩個版本對不上」是問題嗎？

不是，它是現象。如果把它當問題，解法會是「要求現場照生管的版本走」。可是照著走，大客戶的單一樣分兩爐、一樣七分滿，小單一樣排不進去。版本統一了，損失還在。

第三問：拆到底層邏輯，限制是什麼？

一爐進去就不能停，所以產能的最小單位是「一爐」。一爐放得多滿，直接決定產能利用率和稼動率。

拆到這裡，核心議題浮出來了：排程用訂單在排，產能卻是用爐在算。

照這句話走，要改的是排程規則；照「多溝通」走，只會開始找人負責。

十個工廠現場，用 CCI 澄清後是什麼？

同一套三個問題，拿去問其他九個現場。左欄是我在現場聽到的說法，右欄是過完 CCI 之後的核心議題。

現場	現場的說法（現象）	CCI 之後的核心議題
機構件工廠	報價太慢，過去的報價散在幾百、幾千個 Excel	報價規則分散在三個人身上：一個管圖面與加工方法、一個管材料尺寸與加工費、一個管外包件，沒有一份三人共用的規則
平台賣家	上架很花人工	產品規格沒有變成一份資料，生成圖片、填平台的 Excel、上傳送審，每一步都在重打同樣的資訊
照明工程商	工程案報價要一直翻舊 PDF	過去的施工項目（含電力、裝潢、毛胚或舊裝潢改造等分包）沒有變成可查的選型規則，每個案子都從零估
接單生產的工廠	報價基準很亂	同規格對不同客戶有不同單價，因為價格沒有拆到材料、長寬高、重量、加工、組合、零件這些子項，所以無法比較
平板加工廠	報價沒規則，2D 圖要標很多螺絲很辛苦	料件沒有共用標準，螺絲與料件每張圖都重新選，報價也就跟著每次重估
代工廠	料號一直新增、耗材重複採買	從圖面、料件、包材評估走到建料號之前，沒有先查「有沒有現成可共用的料」
砂輪廠	生管跟現場的排程版本對不上	排程用訂單在排，產能卻是用爐在算
使用舊 ERP 的工廠	AI 讀資料慢，怕傷到系統硬碟	舊 ERP 不是給 AI 讀的，缺一份每天同步、專門讓 AI 讀的資料庫
使用舊 ERP 的工廠	想做客戶、訂單、成本、庫存分析，卻做不了	資料鎖在一套不能二次開發的系統裡，要先搬到可以延伸的平台
接單出圖的工廠	報價在 Excel、訂單在 Monday、料號事後才補	沒有一個從報價開始追蹤的起點，所以算不出轉換率，也預估不了要出幾張圖

十個核心議題有一個共同點：問題都不在「人不夠努力」，而在「資訊沒有被整理成一份大家共用的資料」。 這也是為什麼我幫工廠導入 AI，第一步從來不是選工具。

CCI 之後，為什麼接 SIPOC？

CCI 告訴你核心議題是什麼，SIPOC 告訴你它卡在流程的哪一段。順序不能反：問題還沒確認就畫流程，你會把整張流程圖都畫出來，卻不知道該盯哪一格。

「SIPOC」是品質管理圈用了幾十年的工具（源自全面品質管理，後被六標準差沿用），把供應者、輸入、流程、產出、顧客五欄攤在一張紙上。這十個現場的 SIPOC 與解法，我會在這個系列逐篇寫出來。

想讓整個團隊練到會，完整版在問題分析與決策內訓。CCI 也是我設計思考課的起點：我曾在新北市工業會新世代傳承聯誼會（新傳會）用四小時帶 40 位企業主做設計思考搭配 AI 實作。

常見問題

CCI 跟 5 Why 有什麼不同？

5 Why 是往下追原因的提問法；CCI 管的範圍比較廣，先確認情境描述清楚、確認它真的是問題，再拆到底層邏輯。兩者不衝突，拆底層邏輯的時候，往下追問本來就是方法之一。

一定要開工作坊才能用 CCI 嗎？

不用。先自己拿 5W2H 把情境寫一遍，寫不滿的格子，就是下次去現場要問的地方。團隊一起做的好處，是填表、核准、被客戶催的人都在，七格會寫得更準。

老闆覺得問題已經很明顯了，還需要 CCI 嗎？

越明顯越要問第二題：它真的是問題嗎？最常被講的那句話，常常是現象。砂輪廠的「兩個版本對不上」就是例子，統一版本並不會讓爐變滿。

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你們公司開會講了最多次的那句問題，用 5W2H 寫得滿嗎？想讓我陪你們走一輪，預約 30 分鐘 AI 導入診斷或直接寄信到 yc.2ndcurve@gmail.com。問題定義不清楚的話，我會直接說，這比急著動工省錢得多。