企業內訓怎麼選？6 個評估外部講師與課程的檢查點

2015 年我從工程師轉業務，被硬派主管用 MANCOOT 框架操過一輪；後來在外商帶整個業務團隊，換成我坐在台下，看訓練到底有沒有效。兩個位子都坐過之後，我的結論是：內訓成不成，八成在開課前就決定了：決定在你怎麼挑。

這篇給正在比較講師與課程的你（HR 或部門主管）：六個檢查點，每一點附上訪談時可以直接問的問題，以及聽到什麼該亮紅燈。

挑講師為什麼像製造業的「進料檢驗」？

因為課程是「料」，團隊的時間是產線——料沒驗就上線，出問題的成本會往後放大。半導體廠收料一定先驗再放行，挑內訓卻常常只看名氣和報價單，等於免驗入庫。

「進料檢驗」是製造業的基本動作：供應商說得再好，料件進廠都要抽驗過才能上產線。我在半導體研發品質現場做了六年半的良率，這個習慣跟著我到了採購內訓的位子——講師講得再好，六個檢查點驗過才簽單。

先給你一張總表，下面逐點展開：

檢查點	訪談時這樣問	聽到這些，亮紅燈
1. 做過你要教的事嗎	「你自己成交過幾單 B2B？」	只報講課場次，不談實戰
2. 課綱願不願意改	「可以先做課前訪談再出大綱嗎？」	「我們的課綱很完整，不用改」
3. 演練用誰的案例	「上課用我們的真實案件演練嗎？」	用教材裡的虛構情境
4. 課後留下什麼	「學員隔天打開來用的是什麼？」	只有講義和心法
5. 人數變多，上法變不變	「80 人想做演練，你會怎麼帶？」	不管幾人都同一套上法
6. 敢不敢說不	「這個問題內訓解決得了嗎？」	什麼都能教、什麼都答應

檢查點一：他做過你要教的事嗎？

教銷售的人，自己成交過幾單 B2B？教溝通的人，自己向上報告過幾年？履歷要看實戰，不要看講課場次——台上的口條可以練，台下的判斷練不來。

訪談時直接問細節：「你印象最深的一次丟單，是輸在哪一格資訊？」做過的人會給你具體的場景和數字；沒做過的人會給你理論和形容詞。

如果你是訓練承辦（採購者），這一題就是驗「原料產地」。產地標示不清的料，再便宜都不要收。

檢查點二：課綱願不願意為你改？

拒絕「課前訪談」、拿同一套投影片走天下的講師，直接跳過。「課前訪談」指的是開課前講師先跟你們談需求、看真實案例，再回頭客製教材——這是客製的起點，不是加值服務。

我自己的流程是固定的：需求表單、30 分鐘訪談、兩個工作天內給含大綱與報價的提案。原因很簡單：沒看過你們的現場就開藥方，等於蒙眼開刀。

反過來說，連你們產業的基本術語都不想先弄懂的講師，上課那天只會把你們的案例硬塞進他的模板。

檢查點三：演練用誰的案例？

用學員自己的真實案件，還是課本上的虛構情境？這一題，大多數講師當場現形。案例越漂亮，離你們的現場越遠。學員學會的是解課本的問題，不是解自己的問題。

所以我的課要求學員課前自帶真實案例：正在跟的單、上週卡住的報告、開了三次還沒結論的會。演練的素材是誰的，課後的改變就是誰的。

檢查點四：課後留下什麼「產出物」？

「產出物」指的是課後隔天就能打開來用的具體東西——盤點表、提案模板、決策矩陣，不是筆記和金句。答不出產出物的課程，通常只有心法；心法回到座位一週就蒸發。

這也是驗收的起點：滿意度問卷量的是講師的表演，產出物量的是團隊的改變。開課前就跟講師講好，課後你要翻閱每個學員的產出——翻得出來才算數。

完整的驗收方法（當天、一個月、一季三個層次），我寫在企業內訓完整指南。

檢查點五：人數變多，他的上法會不會跟著變？

大場不是問題，我自己 70 人、百人的課也上。真正的檢查點是：人數一變，他的演練帶法會不會跟著變？不管幾個人都用同一套上法的講師，才要小心。

30 到 36 人是我對「實戰班」的要求——要讓每個人的案例都被演練、被挑戰，超過這個數，回饋就給不完。人更多的場，我會把形式調成觀念建立加示範演練，或建議把深度演練拆成小班分流。

這一題的問法：「我們 80 人想做深度演練，你會怎麼帶？」聽他是調整形式，還是照單全收。

檢查點六：他敢不敢說「這個問題內訓解決不了」？

什麼都能教的講師，通常什麼都教不深。更重要的是，有些問題本來就不該用內訓解：流程壞掉的，上再多溝通課也救不回來；該換系統的，教再多話術也只是延命。

我自己被問過，也這樣回答過：「你們需要的不是課，是流程。」然後把對方轉去看 AI 轉型顧問服務，或建議根本不用花這筆錢。敢說不的講師，說「可以」的時候才有重量。

檢查完講師，課程怎麼對到團隊的問題？

順序不要反：先把團隊卡住的問題寫成一句可驗證的話，再對課程，最後才挑講師。「業務不夠積極」不是問題定義，「週會上說不出案子卡在哪一格資訊」才是。

症狀對課程的方法、三套課程體系的對照表、五種常見失敗模式，都在企業內訓完整指南；三套課程的完整大綱在課程總覽。

常見問題

內訓講師的報價差很多，怎麼判斷合不合理？

先看報價方式。市場上具實戰背景的講師各有行情，重點是方案報價還是時數報價——真正花時間的是課前訪談與教材客製，不是台上那幾小時。拿到報價單，先問裡面含不含課前訪談和客製，再比價格。

用這六個檢查點評估，大概要花多少時間？

一場 30 分鐘的講師訪談就問得完。六題都有具體問法，照著問即可；重點在聽他答題的方式：給場景和數字的，和給理論和形容詞的，當場就分得出來。

內部主管來教，是不是比外部講師省錢又貼近現場？

內部主管最懂現場，但「教」是另一門專業，而且學員對主管有上下關係，演練時不敢真的攤開問題。常見的搭配是：外部講師建方法和共同語言，內部主管負責課後的追蹤節奏。

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你上一次採購內訓，這六題問過幾題？如果想先從「定義團隊的問題」開始，我在 30 分鐘診斷裡最常做的就是這件事——直接寄信到 yc.2ndcurve@gmail.com，不適合開課的話，我也會直接說。

下一篇想寫「問題定義」怎麼在課堂上練成日常動作——我曾在新北市工業會新世代傳承聯誼會（新傳會）用四小時帶 40 位企業主做設計思考搭配 AI 實作，第一個練的動作就是它。